2. Strategie
Met onze meerjarenstrategie geven wij invulling aan onze belofte dat iedere student zich kan blijven ontwikkelen, zowel persoonlijk als vakmatig. Onze studenten leren over zichzelf, over elkaar en over de samenleving en vinden een duurzame plek op een dynamische arbeidsmarkt in de Metropoolregio Amsterdam. Onze meerjarenstrategie en de kwaliteitsagenda zijn inhoudelijk met elkaar verbonden. Dat versterkt de realisatie van onze ambities. In maart 2025 heeft er een tussentijdse evaluatie plaatsgevonden van de realisatie van de meerjarenstrategie, de midterm review. De aanvullende tussentijdse reflectie op de doelstellingen en ambities van de kwaliteitsagenda loopt nog door tot maart 2026. De tussentijdse evaluaties helpen ons om te reflecteren op de ingezette koers, opbrengsten te duiden en waar nodig bij te sturen.
Midterm meerjarenstrategie
De drie dragende thema's binnen onze meerjarenstrategie zijn inclusie, duurzaamheid en sociale innovatie.
Figuur 4: Meerjarenstrategie 2022-2026
Inclusie betekent voor het ROCvA-F dat iedereen meetelt, meedoet en waar inclusief denken en handelen in het onderwijs en in de organisatie vanzelfsprekend is.
Daarnaast zetten wij ons in voor een duurzame toekomst en verankeren de Sustainable Development Goals (SDG's) in ons onderwijs en de organisatie. Wij leiden burgers en professionals op die kunnen bijdragen aan een duurzame toekomst in het geloof dat we samen echt dingen kunnen veranderen.
Sociale innovatie betekent voor het ROCvA-F dat we, bewust van onze rol en opdracht naar de toekomst toe, inzetten op innovatie. Onze ambitie is om anders, slimmer en daarmee duurzamer gebruik te maken van de kennis en kunde van studenten, medewerkers en het werkveld en daarmee de samenwerking te intensiveren. Het thema kwaliteitscultuur is het fundament onder de meerjarenstrategie en draagt bij aan de realisatie van alle strategische thema’s zoals afgebeeld.
Naast deze dragende thema’s richten we onze aandacht ook op leven lang ontwikkelen, internationalisering, doorstroom vo-mbo-hbo, digitale transformatie, leiderschap en organisatieontwikkeling. Na een fase van betekenis geven aan de strategische thema’s en het uitzetten van bijbehorende acties, zijn we in 2025 in de fase gekomen waarin doelstellingen worden gerealiseerd en de beoogde impact zichtbaar wordt.
Halverwege de looptijd van de meerjarenstrategie zien wij dat de ingezette koers merkbaar effect heeft op ons onderwijs en onze organisatie. De dragende thema’s inclusie, duurzaamheid en sociale innovatie werken steeds sterker door in de dagelijkse praktijk van studenten en medewerkers.
Op het thema inclusie zijn de opbrengsten structureel verankerd. De leer- en werkomgeving is toegankelijker geworden en sociale veiligheid heeft een steviger plek gekregen in beleid en praktijk. Studenten weten beter waar zij terechtkunnen bij vragen of meldingen en ervaren vaker gelijke kansen binnen hun opleiding. Inclusie ontwikkelt zich daarmee van een beleidsuitgangspunt naar een zichtbaar onderdeel van ons handelen.
Ook op duurzaamheid zijn concrete effecten gerealiseerd. Het energieverbruik is afgenomen, er is meer inzicht verkregen in de CO2 footprint. Duurzaamheid heeft in het onderwijs meer betekenis gekregen: studenten werken aan actuele vraagstukken rond energietransitie en circulariteit. Hierdoor wordt duurzaamheid niet alleen een inhoudelijk thema, maar ook een leercontext die bijdraagt aan maatschappelijk bewustzijn en toekomstgericht vakmanschap.
Rondom sociale innovatie zien wij dat onderwijsvernieuwing steeds meer plaatsvindt in co-creatie met studenten en externe partners. Praktijkgericht leren, onderzoek en hybride leeromgevingen zijn verder ontwikkeld. Studenten nemen vaker een actieve rol in de ontwikkeling van onderwijs en oplossingen voor maatschappelijke vraagstukken. Daarmee groeit hun eigenaarschap en versterkt het innovatief vermogen van de organisatie.
De inzet op kwaliteitscultuur leidt tot meer eigenaarschap bij onderwijsteams en een versterkte dialoog over onderwijskwaliteit. Kwaliteitszorg verschuift van een instrumentele benadering naar een cultuur van reflectie en continue verbetering. Teams sturen gerichter op resultaten en benutten data en evaluaties om het onderwijs verder te versterken.
Op het gebied van Leven Lang Ontwikkelen is het ROCvA-F zichtbaarder gepositioneerd als regionale partner voor bij- en omscholing. Het aanbod is beter georganiseerd en toegankelijker gemaakt, waardoor volwassenen en werkenden gerichter hun weg naar het onderwijs weten te vinden. De samenwerking met arbeidsmarktregio’s en werkgevers draagt bij aan een wendbaar en vraaggericht aanbod.
De inspanningen rondom doorstroom vo–mbo–hbo hebben geleid tot een versterkte aansluiting tussen onderwijsniveaus, zoals te lezen in H3.3. Doorlopende leerroutes en intensievere samenwerking met partners dragen bij aan meer kansrijke onderwijsloopbanen en een grotere continuïteit in de leerweg van studenten.
Binnen internationalisering is het bereik vergroot, met name onder niveau 1- en 2-studenten. Internationale ervaringen en activiteiten dragen bij aan brede vorming en vergroten de internationale competenties van studenten en medewerkers.
Met de inzet op digitale transformatie is een stevig fundament gelegd voor toekomstbestendig onderwijs. Digitale vaardigheden van medewerkers zijn versterkt en de organisatie is beter voorbereid op technologische ontwikkelingen. De digitale infrastructuur ondersteunt flexibilisering, innovatie en datagedreven werken.
Ten slotte zien wij op het thema leiderschap en organisatieontwikkeling dat er meer samenhang ontstaat tussen strategie en dagelijks handelen. Leidinggevenden worden nadrukkelijker ondersteund middels een vernieuwd leiderschapscurriculum in hun rol en de samenwerking binnen en tussen teams wordt versterkt. Zo werken we aan een wendbare en lerende organisatie.
Gezamenlijk laten deze effecten zien dat de meerjarenstrategie niet alleen richtinggevend is geweest, maar daadwerkelijk bijdraagt aan de versterking van ons onderwijs, onze organisatie en de positie van onze studenten in de samenleving. Strategische sturing blijft daarbij gericht op de drie dragende thema’s. De overige strategische thema’s zijn voldoende geborgd in de structuur van de organisatie en ontwikkelen zich via concrete activiteiten en meetbare resultaten, wat zichtbaar is in de opbrengsten die we realiseren. Deze thema’s worden steeds steviger verankerd in ons dagelijks werk.
In 2026 gaan we in dialoog met interne en externe stakeholders om zo de richting te versterken van de huidige meerjarenstrategie en de daaraan gekoppelde kwaliteitsagenda. Tegelijk voeren we een dialoog over de toekomst, als basis voor de ontwikkeling van een nieuwe meerjarenstrategie in 2028. In deze laatste jaren van de meerjarenstrategie en de kwaliteitsagenda leggen we accenten waarmee we de voortgang verdiepen en onze aanpak richten op duurzame verankering. Deze accenten versterken de uitvoering, geven richting en maken de beweging van ambitie naar structurele borging explicieter. Daarbij hebben we aandacht voor de transfer van strategische thema's naar de teams en de borging van de thema's in ons onderwijs. We blijven investeren in kennisnetwerken en zetten extra in op communicatie als veranderstrategie.
Midterm kwaliteitsagenda
Onze kwaliteitsagenda is opgebouwd rond de drie prioriteiten uit de OCW-Werkagenda mbo 2023-2027: kansengelijkheid, aansluiting onderwijs- arbeidsmarkt en onderwijskwaliteit, onderzoek & innovatie. Aan elke prioriteit zijn doelstellingen verbonden. In totaal zijn er twaalf doelstellingen. In onze kwaliteitsagenda hebben we aan die twaalf doelstellingen ambities gekoppeld die zijn verbonden met onze meerjarenstrategie. Zo zijn bijvoorbeeld de ambities rond kansengelijkheid gekoppeld aan de meerjarenstrategiethema's inclusie en doorstroom. Door die stevige verbinding heeft in de midterm van de meerjarenstrategie ook een reflectie plaatsgevonden op de ambities uit de kwaliteitsagenda. Aanvullend daarop zijn we in november 2025 gestart met een aparte midterm voor de kwaliteitsagenda. Daarbij hebben we onszelf de vraag gesteld op welke doelstellingen uit de kwaliteitsagenda we in de laatste twee jaar extra nadruk willen leggen vanuit onze belofte aan studenten om hen op te leiden voor een duurzame plek op de dynamische arbeidsmarkt. Deze reflectie heeft geresulteerd in een prioritering op vier doelstellingen die inspelen op de actuele ontwikkelingen rond de maatschappelijke opgaven in de regio's waar wij actief zijn. De doelstellingen waarop we prioriteren zijn:
Weloverwogen keuze voor een opleiding richting een kansrijk beroep.
Bij- en omscholing van werkenden en werkzoekenden
Algemene vaardigheden
Onderzoek en innovatie
De eerste twee doelstellingen spelen direct in op de behoefte vanuit de tekortsectoren in onze regio's: techniek, ICT, zorg en veiligheid. Versterking van de algemene vaardigheden sluit aan bij de behoefte onder onze studenten waarbij we onder algemene vaardigheden naast Nederlands, rekenen en burgerschapsonderwijs ook digitale vaardigheden en Engels verstaan. Onderzoek en innovatie is voorwaarde voor kwalitatief goed onderwijs in stevige verbinding met onze partners in de regio en ondersteunt onze ambities op de andere drie doelstellingen bijvoorbeeld met het practoraat gecijferdheid.
In de eerste twee maanden van 2026 zullen we bij deze doelstellingen aanvullende ambities formuleren, en onze streefwaardes aanscherpen. Uiteraard blijven de eerder geformuleerde ambities uit de kwaliteitsagenda onverminderd van kracht. In hoofdstuk 3 doen we geïntegreerd verslag van onze voortgang op de thema's uit onze kwaliteitsagenda.
Positioneren en profileren
Binnen het ROCvA-F werken we continu aan een toekomstbestendig opleidingsaanbod. We willen nog meer inzetten op de sectoren met een maatschappelijke opgave zoals veiligheid, zorg & welzijn, techniek en ICT. Zo blijven we aangesloten op ontwikkelingen in het werkveld en de regio en werken we continu aan een toekomstbestendig opleidingsaanbod.
In 2025 hebben we als ROCvA-F gezamenlijk het programma Profileren & Positioneren gestart. Het doel is om elk mbo-college een nog scherper profiel te laten ontwikkelen en het ROCvA-F als geheel sterker te positioneren zodat studenten uit een helder en onderscheidend opleidingsaanbod kunnen kiezen. We ontwikkelen onze mbo-colleges vanuit twee heldere concepten:
Vakcolleges: mbo-colleges met een duidelijk inhoudelijk profiel, zoals techniek, zorg & welzijn, hospitality en luchtvaart.
Community colleges: mbo-colleges met een eigen karakter en een breed opleidingsaanbod.
De komende maanden werken collega’s uit verschillende domeinen, mbo-colleges en diensten samen aan het verkennen van mogelijkheden om het opleidingsaanbod te versterken en plannen te formuleren om nóg meer te investeren in de sectoren met een maatschappelijke opgave.